CBC #15 - Enguerrand Chalvon Demersay, le déménageur
Head of Growth & Strategy @Ornikar - Révolutionner l’assurance automobile pour les jeunes conducteurs grâce à une auto-école en ligne
Chère lectrice, cher lecteur bonjour !
15ème édition aujourd’hui de C’est bon ça, la newsletter qui t’envoie que du bon autour du (growth) marketing 🤟
Cette semaine, j’ai échangé avec Enguerrand Chalvon Demersay, le Head of Growth and Strategy d’Ornikar, l'auto-école en ligne qui révolutionne la formation au permis de conduire.
Pourquoi devez-vous lire cette édition ?
Parce qu’Enguerrand occupe un poste stratégique : Head of Growth and Strategy. Alors qu’Antonin, l’invité de la précédente édition, construit la croissance présente d’Ornikar, Enguerrand est responsable du développement de la croissance future : automobile, assurance, financement de la mobilité.
Enguerrand est un déménageur que rien n’arrête.
Une présentation d’Ornikar Assurance, la nouvelle filiale d’Ornikar co-pilotée par Damien Birraux et Enguerrand.
La belle histoire de la semaine : Lambda School, l’école de demain adepte du mouvement “Build in public”.
Si tu lis cette édition sans être inscrit·e, il n’est pas trop tard, bien au contraire !
Allez, c’est parti ! 🔥
💌 Présentation d’Enguerrand
🎓 Après un baccalauréat Économique et Social obtenu en 2011, Enguerrand s’oriente vers une faculté en économie et gestion à l’université Panthéon Assas. En 2013, il part en échange Erasmus en Suède à Stockholm pendant 1 an. Là-bas, il bosse pour la première fois en start-up chez SPEAR, dans l’Économie Sociale et Solidaire au côté de Nicolas Dabbaghian et découvre l’entrepreneuriat.
🚗 À son retour, cet appétit entrepreneurial ne l’a pas quitté, bien au contraire. Il fait la connaissance de Benjamin Gaignault, le fondateur d’Ornikar, à un mariage. Benjamin vient tout juste de créer Ornikar avec son associé de l’époque et lui propose d’être son bras droit pour 3 mois, jusqu’à ce qu’il reprenne les cours. Il accepte bien volontiers et assiste aux premiers pas d’Ornikar et de son explosion.
💸 Il commence à la rentrée 2014 un Magistère en Banque & Finance, toujours à l’université Panthéon Assas. En parallèle de ses études, il s’investit en tant que chef de projet chez Captain Crowd, un outil de crowdfunding qui s’adresse avant tout aux porteurs de projet dans l’univers du don/contre-don. Cela achève de le convaincre de bosser dans l’entrepreneuriat.
🏫 À la rentrée 2015, il entre à l’ESSEC. Il ne met pas un pied en cours pendant la première année, les cours ne l’intéressent guère. C’est le moment idéal pour se lancer, enfin. Il a accès à tous les moyens mis à sa disposition par l’ESSEC : des locaux, un accès direct aux professeurs, aux alumnis et du temps. La prise de risque est presque nulle.
🐓 Avec un ami, il se lance et c’est ainsi que naît Coqovins, un système de recommandation dans le vin basé sur une intelligence artificielle. Son objectif ? Aider les consommateurs à trouver le vin le plus adapté à leurs goûts et leurs budgets pour une soirée, un dîner, un cadeau… directement depuis leurs téléphones.
👎 Au bout d’un an et demi, le projet s’arrête alors qu’ils sont une vingtaine de personnes à bosser sur le projet. Ils ne sont pas assez structurés, n’arrivent pas à monétiser leur application et n’arrivent pas à capter les signaux faibles des utilisateurs.
🛒 Enguerrand décide de poursuivre une autre aventure entrepreneuriale, Shipshop. Un nouveau service de commande de produits avec pour canal de distribution les VTC. Chaque VTC dispose d’une box au niveau de l’accoudoir du chauffeur, dans laquelle des produits (bonbons, cosmétiques…) sont disponibles et directement commandables. Le gros défi des marques étant de réussir à capter l’attention des consommateurs, surtout des CSP+, quel était le meilleur moyen que lors des trajets en VTC ?
🤔 Contrairement à Coqovins, il décide de tester son idée de manière beaucoup plus analytique et organise 12 sessions de test avec des utilisateurs. Bien que les marques soient emballées par ce service, deux des hypothèses structurelles en questions ne sont pas viables à l’issue de ces tests, dont le modèle de revenus. Le projet est avorté.
🏎️ C’est alors qu’il croise de nouveau la route de Benjamin Gaignault en 2019. Ce dernier a un projet pour lui : devenir le responsable du développement des nouvelles activités d’Ornikar afin d’augmenter la LTV de leurs clients.
LTV : Lifetime Value, c’est-à-dire la valeur potentielle maximale qu’un client de l’entreprise peut apporter à l’entreprise, généralement mesuré en chiffre d’affaires.
🏹 Personne ne passe le permis de conduire pour le plaisir, mais tous souhaitent accéder à la mobilité : en louant un véhicule, en achetant leur véhicule… Enguerrand explore pendant 6 mois les différentes propositions de valeur de 3 verticales identifiées :
le financement de la mobilité : assez concluant.
l’assurance automobile : très concluant.
la vente de voitures : peu concluant (pour l’instant).
🤠 Suite à ces tests, il est chargé de construire la première offre d’assurance pour les jeunes conducteurs d’Ornikar. Un peu comme pour Coqovins avec le matching bouteille et profil oenologique, il transpose cette vision au secteur de l’assurance, à savoir un matching entre le profil psychologique du client et la sinistralité afin de proposer un tarif plus avantageux pour les futur·es jeunes conducteur·trices.
👊 Enguerrand est vite rejoint par Damien Birraux, ex-COO d’Ornikar qui vient l’aider et structurer son équipe composée aujourd’hui d’une quinzaine de personnes.
📦 Présentation d’Ornikar Assurance
Constat initial : À l’heure actuelle, la tarification des jeunes conducteur·trices est très imparfaite notamment parce que les assureurs ne les connaissent pas et n’innovent plus. Ils se retrouvent à payer une prime d’assurance 2 à 3 fois plus chère que la moyenne, subissent une discrimination fréquente et ont plus tendance à avoir des défauts d’assurance (+242% de chance d’être impliqués dans un accident mortel.)
Produit : Grâce à une approche technologique centrée sur la donnée, le profil psychologique de l’utilisateur et une approche de prévention intégrée dans leurs parcours de mobilité, Ornikar Assurance propose des produits d’assurance :
Avec une prime d’assurance parmi les moins chères du marché.
Peu de discrimination dans le processus.
Les conducteur·trices les plus à risque sont accompagné·es pendant leur vie d’assuré·e.
Cette approche leur permet de proposer des tarifs plus justes, de fidéliser leurs clients et de diminuer leur sinistralité.
Modèle d’affaire : Vente d’un produit d’assurance automobile jeune conducteur, à partir de 29€/mois.
Vision à long terme : Rendre les routes plus sûres. En combinant à la fois l’activité d’auto-école, d’assurance et la capacité à répliquer son modèle à l’international, Ornikar souhaite être le 1er groupe à l’échelle mondiale capable de réduire significativement le nombre de décès et d’accidents corporels graves sur les routes européennes.
Quelques chiffres depuis le lancement en septembre 2020 :
+70 000 visiteurs uniques,
25 000 prospects,
6 000 devis personnalisés,
2 000 tests psychologiques effectués,
1 500 ventes,
15 employés, 30 d’ici fin 2021.
Leur prochain défi : Devenir la prochaine référence dans l’assurance automobile. D’ici fin 2021, ils visent 17 000 contrats d’assurance pour 60 millions d’euros d’encaissement.
Ils recrutent ? Oui, en masse même ! 9 personnes côté marketing, dont un·e Online Acquisition Manager ou trois Chef·fes de projet CRM dont un stage, un(e) Responsable Partenariats… Plus d’informations ici.
🎙️ L’interview d’Enguerrand
Le growth marketing & toi
Pourquoi est-ce que tu travailles dans le growth marketing ?
Un peu par hasard.
À mon arrivée, j’ai commencé à travailler avec Benjamin Gaignault. Une mission un peu “fourre-tout” : se servir du permis de conduire comme moyen de proposer un ensemble de solutions et de services de mobilité à destination de nos candidats. Là où Antonin est chargé d’alimenter la croissance présente d’Ornikar, je devais identifier les futurs relais de croissance. La maturité de nos projets, et donc la réalité de nos missions quotidiennes, était très différente mais très complémentaire.
Quelle est ton expérience du growth marketing alors ?
Ma mission initiale est de trouver les futurs relais de croissance d’Ornikar. Et pour les identifier, il faut avant tout tester les propositions de valeur de ces potentiels relais. On émet alors des hypothèses structurantes que l’on cherche à valider ou refuser.
J’utilise surtout le growth marketing dans la méthodologie de validation des hypothèses structurantes. Comment je vais décomposer mes tests ? Comment je vais lancer ce test ? Comment je vais mesurer les résultats ? Comment vais-je décider d’abandonner un test ?
J’ai fini par construire une méthodologie pour valider ou invalider une idée sous contrainte de temps et de budget.
Pour cela, afin d’itérer sur les propositions de valeur de mes hypothèses structurantes, je dois maîtriser les fondamentaux de l’acquisition afin d’amener mes prospects sur une landing page et analyser les résultats et le taux de transformation.
J’échange aussi beaucoup au téléphone avec eux en leur faisant croire que le produit qu’ils ont sous les yeux existe. En réalité, il n’existe pas encore mais si jamais le test est concluant, on est en capacité de développer ce projet. Ce qui compte c’est le ressenti du client, et qu’il croit que ce qu’il a sous les yeux est réel. Cela permet de récolter beaucoup d’informations et d’ajuster nos hypothèses et propositions de valeur.
C’est quoi du bon marketing pour toi ?
Je vais parler uniquement des problématiques marketing dans l’assurance que je maîtrise mieux que les autres. L’assurance est un business de stock et non de flux. Nous avons donc 4 enjeux :
Minimiser notre CAC sous contrainte de qualité.
Maximiser la durée de vie des clients en portefeuille. Si Ornikar doit sans cesse aller chercher de nouveaux clients, Ornikar Assurance doit avant tout garder ses clients. En augmentant la durée de vie du client dans notre portefeuille, on augmente sa LTV ce qui nous permet de lisser notre CAC et d’augmenter ainsi nos marges.
Le cross-selling de notre portefeuille. On a commencé par la niche jeune conducteur, nous allons ensuite proposer d’autres produits d’assurance automobile afin de continuer à accompagner nos clients.
Assurer la rentabilité du portefeuille. Ce point est important car dans les grands groupes d’assurance, tout est trop siloté et les divisions marketing s’en fichent royalement de savoir que les clients qu’ils ont amené pourrissent la rentabilité globale du portefeuille. Si le client a un sinistre corporel grave, cela coûte à l’assureur potentiellement des dizaines de millions d’euros car la responsabilité civile est déplafonnée en France. C’est plus de 1 an de prime sur tout le portefeuille pour couvrir ce sinistre.
CAC : Customer Acquisition Cost, coût d’acquisition du client. Il représente le coût moyen nécessaire à l’acquisition d’un client.
Cross-selling, ventes croisées en français, est le fait de proposer d’autres produits complémentaires une fois un achat effectué. Par exemple, vous achetez un téléphone et votre marchand vous propose une coque pour protéger votre téléphone.
Pour info, dans l’assurance automobile, le CAC est d’à peu près de 120€, et il faut 1 an pour le rentabiliser. Si le client ne t’est pas fidèle et te quitte au bout d’un an, tu perds de l’argent.
L’idée pour nous était d’avoir un pilotage de l’activité au complet afin de maximiser nos gains et donc de réduire à terme la prime d’assurance pour les jeunes conducteurs.
Si tu as une vision uniquement en volume de clients, tu vas au casse-pipe. Cela est d’autant plus vrai sur une population jeune conducteur qui représente seulement 5% du parc d’assurés mais 27% des sinistres corporels. Ce n’est pas par hasard que les assureurs n’en veulent pas.
Quelle a été ta plus belle réussite marketing ?
La construction d’un micro-tarificateur sur notre landing page, et ce sur la base des critères les plus discriminants. Cela a permis de corriger 2 problèmes :
La durée pour obtenir une tarification complète était de 8 min contre 30 secondes désormais.
Le délai moyen de conversion des clients est de 18 jours, et récolter leurs informations personnelles le plus tôt possible nous permet de maintenir le contact.
Grâce à ça, nos leads ont explosé et à des prix très bas. Aujourd’hui, nous avons des CPL de l’ordre de 2€ et 20% de notre conversion globale provient de lead converti par des campagnes de CRM mail dont l’impact sur le CAC est quasi-nul.
CPL : Coût par lead, le lead étant un anglicisme désignant le contact commercial, le prospect.
Résultat, notre CAC global par cohorte à 3 mois est en chute libre car nous créons du stock de leads qui vont convertir plus tard dans le temps.
L’idée vient d’Inde. Une start-up nommée Acko. Une vraie bombe. Personne ne faisait ça en France, je suis convaincu qu’on va le voir arriver un peu partout.
Tes prochains défis ?
D’ici fin 2021, de faire exploser l’assurance auto jeune conducteur d’Ornikar en devenant le 1er acteur direct et lancer des nouveaux produits d’assurance notamment sur le risque aggravé en répliquant la même méthodologie.
Formation & éducation
Continues-tu à te former ? Si oui, comment t'organises-tu ?
Oui, beaucoup. Je ne connaissais rien en growth marketing il y a un an et demi.
Je suis un vieux principe pour apprendre, celui de la théorie des 40 cafés. J’apprends à l’oral plutôt qu’à l’écrit, en échangeant et discutant avec mes pairs, des mentors ou mes N-1.
Sinon, rien de mieux que de se lancer et de se planter.
De manière plus générale, travailler et évoluer en growth marketing, c’est plus un état d’esprit qu’une compétence technique.
L’important :
Avoir une bonne méthodologie
Être curieux, créatif et avoir une bonne capacité d’apprentissage
Ne pas avoir peur de se planter mais le faire le plus vite possible et ne pas reproduire les mêmes erreurs.
Aujourd’hui, le savoir a de moins en moins de valeur. Ce qui est réellement important, c’est la capacité à apprendre rapidement sur des sujets variés.
Quelles sont les 3 "compétences dures" indispensables pour réussir en growth marketing ?
J’en ai 4 :
Webflow.
Google Spreadsheet.
Zapier.
Typeform.
Avec ça, tu fais ce que tu veux
Quelles sont les 3 "compétences molles" indispensables pour réussir en growth marketing ?
Avoir un bon esprit d'analyse afin de savoir jouer avec les données.
Avoir un esprit critique très développé, afin de savoir remettre en contexte les données.
L’ingéniosité, pour comprendre rapidement les règles et aller plus loin, ne pas se satisfaire de l’état des choses.
Ma question préférée : Compte tenu de ton expérience et de tes connaissances actuelles, qu'est-ce que tu dirais à un·e élève de terminale qui souhaite travailler en growth marketing et qui veut se former de la meilleure manière possible ?
Aujourd’hui, j’aurais beaucoup de mal à l’orienter. C’est un métier en formation. Ce n’est pas encore assez structuré comme métier. C’est à l’interaction entre le business developement, le marketing, le Product Management... Moi-même, je ne sais pas si je fais du growth marketing.
Je l’inviterai à prendre ses quelques centaines d’euros reçues à Noël et à se lancer le plus vite possible. Créer son site, avoir des premiers clients et commencer à apprendre.
Carrière
Comment as-tu construit ta carrière ? Avais-tu un plan ou pas du tout ?
Beaucoup au feeling, aux rencontres. Jamais je me suis dit que je travaillerais dans l’assurance. Et pourtant, c’est passionnant ! C’est à la croisée des 3 plus grandes révolution technologique des prochaines années : l’intelligence artificielle, la blockchain et l’IOT. Le secteur représente 11% du PIB français, les clients sont insatisfaits, les assureurs courtiers n’innovent plus... La disruption du secteur à 10 ans de retard par rapport au secteur bancaire.
IOT : Internet of Things, l’internet des objets connectés
J’ai découvert tout ça en échangeant avec des gens passionnants et en lisant.
Comment expliquerais-tu ton succès en growth marketing avec Ornikar ?
J’ai eu la chance que Benjamin Gaignault me fasse confiance au départ. J’ai eu une expérience intrapreneuriale, avec ses avantages et ses inconvénients.
J’ai donc profité du fait d’aller choper toutes l’info à droite et gauche dans la boîte chez des experts dans chacun des secteurs.
Qu'est-ce que tu regardes en 1er sur le CV d'un candidat ?
Tout dépend de la typologie de poste.
Mais pour les profils juniors, je vais avoir tendance à être assez élitiste car j’ai peu de moyens d’arbitrer, peu de références sur lesquelles m’appuyer. Donc je vais essayer de me rattacher à des principes un peu old school : l’école, des expériences similaires…
Toutefois, deux éléments vont venir remettre ça en question :
Regarder si le ou la candidate a des points originaux dans son CV : monter une asso, investi·e politiquement, a fait un Iron man...
Enfin, je contacte tous les entrepreneur·ses “raté·es” car j’ai une petite étincelle pour ces profils. Ils ont une vraie revanche à prendre.
L’objectif est de trouver des profils intelligents, atypiques et ambitieux mais qui ne se prennent pas au sérieux.
Qu'est-ce que tu recherches en priorité chez un potentiel candidat ?
Dans un entretien typique, je ne veux pas de personnes qui savent. Je vais plutôt juger le candidat sur sa capacité à apprendre et à aller chercher l’information.
Je vais leur donner des exercices où je leur apprends de nouvelles notions, puis je leur demande de résoudre un problème. Je vais ainsi regarder comment le ou la candidate a assimilé le feedback, comment il a fait pour arriver à la solution et comment il a fait face aux critiques, quelle est sa flexibilité intellectuelle.
C’est finalement assez proche des cas de conseil sauf qu’ils ne sont pas préparés pendant des heures avant. Je vais les mettre en face de quelque chose qu’ils n’ont jamais vu, et voir comment ils vont réagir. Récemment, un candidat n’a pas eu peur d’appeler un de ses amis qui pouvait le renseigner pendant l’entretien, et j’ai trouvé ça super, c’est très révélateur de son état d’esprit et des initiatives qu’il pourrait être amené à prendre pendant sa prise de poste avec nous.
💡 Ce que j’en retiens
→ En commerce, on t’apprend qu’une idée est très importante et qu’il ne faut pas en parler. Alors que c’est faux. Globalement l’idée est importante, mais ce qui compte c’est l’exécution, ou d’avoir une bonne équipe agile qui peut tourner autour de l’idée.
→ Il faut aimer le café pour travailler (et progresser) en marketing.
→ Ne pas avoir peur d’être original dans son parcours ou les solutions que l’on propose.
🔦 La belle histoire de la semaine
Lambda School, le futur de l’éducation ?
Lambda School est une école de développement web et de data science en ligne révolutionnaire.
Un peu d’histoire...
Créée en 2017 par Austen Allred, elle se distingue de deux manières :
Des cours de qualité en ligne, à temps plein (6 mois) ou temps partiel (12 mois) selon les besoins de l’étudiants. N’importe qui dans le monde peut postuler à condition de pouvoir assister au cours et participer aux travaux de groupe en même temps que les autres étudiants.
Un modèle de financement des frais de scolarité novateur, l’ISA (Income Share Agreement, l’accord de partage des revenus). L’étudiant commence à payer ses frais de scolarité une fois qu’il a signé son CDI si son salaire annuel est de 50 000 $ minimum. Le montant de ses frais de scolarité s’élève alors à 17 % de son salaire mensuel pour les 24 prochains mois, capés à 30 000 $. Les paiements sont différés tant que l’étudiant ne trouve pas un emploi rémunéré à partir de 50 000 $ annuel. Et s'ils ne trouvent pas un emploi bien rémunéré après 60 mois de paiements différés, alors la formation est gratuite.
Lambda School renverse la table. Plutôt que de demander aux étudiants d’investir pour rejoindre leur formation, ils investissent au contraire dans l’étudiant. Les intérêts de l’école et de l’étudiant sont alignés : favoriser son employabilité.
Je vois beaucoup de similitudes avec iconoClass.
Quelle est leur stratégie marketing ?
Austen Allred embrasse la stratégie marketing “Building in public”, prisée notamment par le mouvement Indie Hackers.
Cette stratégie consiste pour une entreprise à partager ses succès, ses échecs, ses chiffres, sa stratégie, certains allant même jusqu’à partager les réunions, de manière transparente et publique, souvent via les réseaux sociaux ou des blogs.
Quels sont les avantages de construire en public ?
Une authenticité naturelle émane de l’entreprise, ce qui permet de développer une confiance et une loyauté chez ses clients.
Une collecte immédiate de feedbacks.
Le développement d'une communauté autour d’une cause.
Une excitation à l’annonce des nouveautés du produit.
Par exemple, Austen Allred n’hésite pas à demander publiquement sur Twitter à ses étudiants et diplômés leur pire expérience vécue avec Lambda School. Voyez ce tweet du 16 décembre 2020.
2 jours après, il tire les conclusions des 195 échanges qu’il a eu sous ce tweet et annonce les changements à venir pour les étudiant·es, dans un souci d’amélioration et de transparence de son offre de formation.
Comment ne pas avoir confiance en lui et son entreprise ?
Grâce à cette stratégie, Lambda School s’est construite une image de marque très forte, attirant clients, talents et partenaires qui partagent les mêmes valeurs pour un coût quasi-nul.
Quels résultats ?
En 2019, Lambda School a reçu plus de 60 000 candidatures. 50% de plus qu’Harvard pour une école créée il y a 4 ans à peine.
Lambda School a levé 48 millions de dollars de Y Combinator ou encore Google Ventures pour une valorisation de 150 millions de dollars.
Les diplômé·es sont embauché·es par les plus belles entreprises technologiques : Tesla, Apple, Twitter, Amazon...
Lamba School devient peu à peu une référence. Il n’y a qu’à voir les descriptions des offres de stage ou d’emploi des entreprises américaines.
La cerise sur le gâteau 🍒 ? En prenant fait et cause pour les valeurs véhiculées par Lambda School, de plus en plus d’employeurs payent les frais de scolarité des diplômé·es à leur arrivée, rendant de facto leur formation gratuite.
Évidemment, Austen Allred communique dessus. Quelle puissance dans le message et la proposition de valeur.
🌚 Des nouvelles des ancien·nes invité·es
Grégoire Gambatto, lui aussi adepte du “Build in public”, annonce un nouveau mode de primes pour ses salariés : Germinal reversera désormais 40% de sa rentabilité à ses salariés, soit 13 500€ net par personne/an si les objectifs sont atteints pour 2021.
🏄 Alors, c’est bon ça ou c’est pas bon ça ?
Petite question, de 1 à 10, quelle note donnerais-tu à cette édition ?
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Si tu veux (re)lire les 3 éditions précédentes, tout est là :
Au plaisir de te lire 🤙
C’est bon ça !
Jean